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每一位创业者,都必须学会看这3张财务报表

  刘润  2019-10-14 00:00:00   专栏
三张财务报表:现金流为正,利润为正,资产增值。

本文来自微信公众号“刘润?#20445;↖D:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

我在进化岛社群与大家分享过,我们做咨询时,“救命、治病、养生”的基本心法和逻辑。 

救命,就是活下去。失血过多,关键是立刻止血,而不是分析病因; 

治病,就是好起来。血管堵塞,关键是安装支架,而不是少油少盐; 

养生,就是更健康。身体虚弱,关键是跑步爬山,而不是多?#28909;人?nbsp;

活下去,好起来,更健康。不同阶段的目标不同,手段也不同。 

一家公司快要破产了,问你怎么办。 

你说:你们的问题,就是没有愿景、使命、价值观。去,把所有高管带到一个山清水秀的地方,封闭两天,好好想想。

他照做了。两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山 …… 但公司已经死了。

这就是“不能用养生的方法,来救命?#20445;?#23601;像不能用保健品来治病一样。 

有意思。这确实很重要。

但是,润总,我怎么知道自己正处于“救命、治病、养生”中的哪个状态呢?

?#24515;?#20123;关键标签,可以帮我做判?#19979;穡?#26377;的。

记住这句话:现金流为正、利润为正、资产增值。


 1 

现金流为正

现金流,就是人体的血,企业的命。救命,就是让现金流为正。

公司收到的合同款是现金流,尾款是现金流,向银行借款是现金流,股权融资是现金流,自己卖房子从家里?#20204;?#26159;现金流,客户押金、储值是现金流。

这些钱有些属于你,有些只是暂时放在你的账上。但是只要你的账上有这些钱,有这些正向现金流,你就能活下去。

那什么是负向现金流呢?

购买原材料是负向现金流,房租、水电、上网费是负向现金流,工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流,银行利息是负向现金流,帮助客户垫资是负向现金流。

你立刻就明白了,一个公司要活下去,现金流必须为正。一旦为负,就要数着日历过日子了。

比如,你正负现金流每月相差100万,而公司账?#29616;?#26377;300万,这就意味着,如果没有重大?#35851;洌?个月后,公司就死了。

真的会死吗?

会的。如果没有现金,3个月后,你就算接到一个进货500万,销售1000万的高利润项目,也会因为没有进货款,而暴毙在大餐面前。

这种"有美食却无福消受"的痛苦,是血气方刚的年轻人无法体会的。

那怎么办?

这时候,不是分析到?#36164;?#20160;么深层次原因导致?#29616;?#22833;血的时候;这时候,不是追问“5个为什么”的时候;这时候,不是?#27492;?#24895;景、使命、价值观的时候。

这时候,只有一件事最重要:救命。

也就是必须努力让现金流为正,续命、争取时间来治病,来讨论上述问题。

怎么做?

卖资产是获得正向现金流,裁员是截断负向现金流。

苹果乔布斯在转型的时候,用放弃专利诉讼的代价,向比尔•盖茨融资1.5亿美元,就是获得正向现金流。

IBM郭士纳在转型的时候,用裁员3万多人的方法止血,就是截断负向现金流。

那些专利有没有价值?那些员工有没有价值?#24247;?#28982;有价值,巨大的价值。但是续命,是比巨大的价值更大的价值。

今天来评价乔布?#36141;?#37101;士纳时,有人觉得这么做不对。那些评论,都是没有真正上过手术台的,喝着茶,讨论生命的意义。

所以,怎么判断自己处于救命的状态?

现金流不为正,并且3-6个月会失血而亡,这时的第一要务是:救命。


 2 

利润为正

没有利润的公司,都是有病的。利润不为正,就要治病。

什么叫利润?

某公司卖年度会员卡,收入1200万。当月支出200万。

那么,公司有1000万的利润吗?

并没有。

年度会员卡必须用12个月交付。所以,虽然这个月你"收到"了1200万的现金,但是你的“收入”只有100万(1200万 x 1/12)。

那另外的1100万呢?那些钱不都到?#19994;?#36134;上了吗?他们不是收入吗?

他们不是。他们是"债务"。因为万一因为各种原因,后面11个月你不能提供服务,这些钱是要还的。

这些钱,是客户暂存在你账上的。直到你提供了第2个月的服务,这些钱中才又有100万真的归你。一年后,1200万,才全部变成你的收入。

你的本月收入是100万,本月支出是200万,你要知道,这个月你不但没有赚1000万,你还亏了100万。

你的利润为负。

再比如,最近你的工作,是在全力?#24895;?#22320;追以前项目的尾款。效果不错,每月回款200万。请问,这是不是意味着公司每月有200万收入,或者利润呢?

不是。这200万,是以前的收入,现在的现金。

回款总有收完的一天。如果你的员工都在收款,再多的钱回来,公司也是没有收入的,更是没有利润的。因为你们这个月,没有创造?#24405;?#20540;。

只有交付才有收入,收入必须按季?#21462;?#25353;年?#21462;?#25110;者至少3年、5年、10年,最终大于支出。

收支平衡的循环越短,越是一手交钱一手交货的"生意",收支平衡的循环越长,越是布局长远的伟大“事业”。

那是什么决定你做生意,还是做事业呢?

现金流。

现金流越紧张,越是做生意;现金流越宽裕,越是做事业。

这也是为什么年轻人总是踌躇满志,老年人总是回忆往事。

所以,怎么判断自己是处于治病的状态?

在你现金流可接受的循?#20998;?#26399;内,利润为负。


 3 

资产增值

什么是资产??#30475;?#30340;心肺功能,结实的肌肉,抗饥挨饿的脂肪。你的身体,就是你的资产。

对企业?#27492;的兀?/p>

比如技术。专利,保密配方,以及背后巨大的研发投入。

在2009年,整个互联网还在讨论3G什么时候可以普及的时候,华为就开始研究5G了。今天我们终于为华为的5G鼓掌的时候,他们已经开始研究6G了。

华为坚持每年投入收入的10%做研发,这就相当于每天爬?#20581;?#36305;?#20581;?#27873;健身房。

有一天必须打一架了,他可以?#21051;?#21147;,而你只能靠毅力。

再比如团队。培训、轮岗、板凳队?#20445;?#26159;企业的能力提升;愿景、使命、价值观,是企业的愿力提升。

这就像不打仗时,队伍也必须训练。平时多流血、战?#21487;?#27809;命。用兵一时,必须养兵千日。

再再比如品牌。要不要花钱让消费者了解你,信任你,偏好你?

把钱投在流?#21487;希?#26159;救命、是治病;把钱投在品牌上,是养生。

当消费者投诉了,要不要牺牲利益认赔?#24247;?#28982;要。赔的钱,都是对品牌的投资。

在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练,最终会让你成为一个健康的巨人。

巨人过河,是不需要策略的,踏水而过;巨人打架,是不需要策略的,直接碾压。

很多公司每年赚了钱,就?#27809;丶页?#21507;?#32676;?#20080;房子。不愿意拿出来投入研发、不愿意拿出来培训员工、不愿意拿出?#21019;?#36896;品牌。

这就相当于从来不去健身房,每天只在沙发上看肥皂剧。治病,是迟早的事情,直到有一天必须救命。

所以,怎么判断自己是处于养生的状态?技术、团队、品牌等等资产没有?#30475;?#21040;碾压时,就必须?#20013;?#20859;生。

救命、治病、养生。

稍微懂一些财务的同学也许会立刻意识到,这不就是"现金流量表,损益表,资产负债表"吗?

是的。

每一位创业者,都必须学会看这三张财务报表这三张财务报表,就是你企业的体检报告。一张帮你救命,一张帮你治病,一张帮你养生。

而你要带着一句话去看报告,那就是:现金流为正,利润为正,资产增值。

不要在救命的时候去治病;不要在治病的时候去养生。

更不要学暖男,用一句话包治百病:

多?#28909;人?/strong>


最后的话

1)卖资产是获得正向现金流,裁员是截断负向现金流。

2)现金流越紧张,越是做生意;现金流越宽裕,越是做事业。

3)在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练,最终会让你成为一个健康的巨人。

4)现金流,就是人体的血,企业的命。

5)不要在救命的时候去治病;不要在治病的时候去养生。

6)巨人过河,是不需要策略的,踏水而过;巨人打架,是不需要策略的,直接碾压。

三张财务报表:现金流为正,利润为正,资产增值。

你,学会了吗?

本文系刘润授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.qwtho.tw/financial/ma/8800102308/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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