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如何带领团队一起打群架、打胜仗?

为什么我们的年度目标几乎是年年定,年年完不成?

新的一年,又到了各个公司定年度目标的时候了。

但是,大家有没有发现,我们定好的目标几乎都是完不成的。为什么呢?

有的人可能会说是目标定得不够科学,有的人会说是团队不给力,或许还有人说是外?#30475;?#29615;境不好等等。复盘总结的时候,往往就是大家相互扯皮,相互推卸责任的时候。

年度目标几乎是年年定,年年完不成。记得有一句是这么说的,我们坚持走在一条错误的路上,却期待得到一个正确的答案。这简直是妄想。

那么,如何科学地制定目标呢?今天,高维君就给大家介绍一个不错的方法。这就是英特尔、谷歌、Twitterfacebook都要用的新型管理工具和方法:OKR

OKR就是ObjectivesandKeyResultsOObjectivesKRKeyResults,即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系,是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。

OKR的一个核心思想是,聚焦公司的核心目标,层层分解,把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务,然后公司上下齐心合力共同完成目标。说得通俗一点,就是如何带领团队一起打群架、打胜仗。

1.英特尔的粉碎行动

说起OKR,大家以为谷歌是发明者,但其实不是,是英特尔最新发明的。

1979年底,英特尔开发的微处理器8086,正在被速度更快且更容?#36164;?#29616;编程的摩?#26032;?#25289;68000所取代,公司再次陷入巨大困?#22330;?/p>

然而现实是,英特尔没有足够的时间重建8086的优势。如何用一手烂牌打赢?#30475;?#30340;对手?

以下是该战役的复盘。

策略?#21644;?#36807;创造新的叙事方法来获胜。

?#21592;?#25705;?#26032;?#25289;,英特尔公司的“优势”分析:

  • 广泛的产品系列和系统?#38405;埽?/p>

  • 出色的技术支持和?#31995;?#30340;持有成本相竞争;

  • 借助英特尔公司的外?#21487;璞福?#30456;关产品能够以更快的速度、更?#22303;?#30340;成本进入市场;

  • 借助英特尔公司的设计辅助工具,工程师可以更高效地开展工作;

  • ?#21592;?#25705;?#26032;?#25289;,英特尔公司是技术领先者,专注于内存芯片、微处理器和操作系统的研发;

  • 在出现问题时,客户会给谁打电话?客户会指望和谁并肩作战呢?

接下来,用具体的实施方?#31119;?#23558;以上想法整合在一起:

  • 发布产品的未来目录;

  • 50场研讨会制订销售推广计划——与会者将获得一份产品目录;

......

在这场被命名为“粉碎行动”的战役中,英特尔没有调整任何产品。OKR是其中的秘密武器,该武器为组织增压,推动其以飞速前行。

2.什么是OKR?

OObjectivesKRKeyResultsOKR就是ObjectivesandKeyResults,即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系,是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

安迪·格鲁夫解释道:

“这种目标管理的两个关键词是“目标”和“关键成果?#20445;?#23427;们分别对应着两个目的:目标是方向,关键成果需要得到评估,但是最?#25112;?#26524;显而易见,根本不需要出现“我做了这个吗,或者根本没做?”那样的争论,是或否,就是这么简单。”

英特尔动员整个公司的力量,制定战略,并将其转化为可实施、可协作的项目。

下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程部门OKR

因特尔公司

决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了:“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”直到这些事项有效完成之前,公司上下都应将其视为优先事项。

作为一家估值数十亿美元的公司,决定性的转折就发生在那一瞬间。

3.OKR的四大利器

20世纪70年代,在英特尔担任工程师的?#24049;病?#26460;尔(JohnDoerr)接触到了OKR,转型为风险投资人后,?#24049;病?#26460;尔将OKR这套方法引入他所投资的谷歌、亚马逊、LinkedIn等科技公司并成功推广。国内的腾讯、华为、今日头条都在使用OKR

那么,OKR究竟有什么?#20040;?#21602;?

1.对优先事项的聚焦和?#20449;?/strong>

首先,做什么和怎么做?

目标(O):有效的目标设定始于管理层的严谨思考,公开表达明确的聚?#27807;?#21644;?#20449;担?#20197;身作则。设定目标后要做到有效沟通,确保团队成员都能明确公司的首要目标。注意设立的目标不要以牺牲其它关键要素为代价。目标核心是简洁和聚焦。

关键结果(KR):3-5个(太多会淡化?#27807;悖?#23545;预期进展形成阻碍)?#27426;?#27599;个成员有挑战性,否则就是目标不够宏大;特征是明确、具体、可衡量。

OKR的两部分是定性和定量的关系。要实现高质量?#30446;?#37327;化的关键结果,一?#22336;?#27861;是将关键结果进行匹配:产生数量和质量相匹配的关键结果。

其次,何时做?

OKR的时间框架:最佳方式是双线并行,用短期OKR支持年度OKR的实现。注意:尽管推动?#23548;?#34892;动的是短期目标,但年度计划要切?#40092;导什?#30830;保可实施。

具体时间:如果每年做一次计划,应以季度或月为时间单位,3个月的季度OKR最能和市场变化保持同步,带?#35789;导室导?#22686;长。时间设定没有统一标准,最佳节奏是和行业以及企业文化节奏相适应。

以下是典型的OKR周期,可作为参考。

OKR周期

OKR不是一成不变的,可以?#23454;?#20462;正,它本身就是一项正在进行的工作。它是一系列精心策划的目标,不是愿望清单和日常业务总和,要与更大的目标相关联。

2.团队工作的协同和联系

第一,聚焦、透明的OKR系统让团队保持协同。任何层?#24230;?#20309;人的目标都可以?#37038;?#20844;开批评和纠正。协同在组织中是稀缺品,一旦每个人把自己的工作和组织愿景联系起来,可能创造更多价值,提高效率,节省物力财力。员工关系会进一步加深,避免猜疑、?#26399;謾?#25919;治化等组织毒瘤。

第二,目标多是自上而下层层传递的,但要杜绝过度关联,可以跳跃层级。如果一个目标服务于更大的目标,它可以跳过多个层级。比如,一个员工的目标可以和直接上级的目标不一致,但与更上级的总经理的首要目标协同一致也是可以的。

创新和活力往往是自下而上的,往往产生在核心管理层之外。谷歌?#28304;?#28789;活运用的典型例子是“20%时间?#20445;?#21363;员工可?#38405;?#20986;20%的工作时间自由?#37038;?#24037;作以外的项目,解放创意。

第三,OKR可以让员工自主设置部分目标和全部关键结果,或者,领导者对自上而下和自下而上两种目标设定的选择各占一半。无论哪个路径,目的是保持组织的创造力和成长性。

第四,实现跨职能协调。相互依赖的部门实现协同,领导和员工横向联系打破障碍,公开透明的OKR促成自由合作。

3.责任追踪

OKR具有可追溯性的优点,因此能够根据?#23548;是?#20917;不断修正调整。

第一,OKR的启动。

越来越多公司采用基于?#21697;?#21153;的OKR管理软件,用户在数字模版引导下完成创建、跟踪、编辑、打分操作。平台对组织的变革产生的价值有?#22909;?#20010;人目标更清晰、调动积极性、透明平台利于提升内部网络效率、利于节省时间金钱同时减少挫折。同时,选择一位或几个人做为OKR系?#22330;?#23548;师?#20445;?#30563;促每个人尽快使用系?#22330;?#35895;歌产?#20961;空?#19968;角色由高级副总裁担任。

第二,OKR可以时时追踪。

定期检查,最好每周一次,这是防止绩效下滑的必要措施。写下和共享目标,实时跟踪,进行监督检查,完成目标?#30446;?#33021;性会提高很多。在谷歌,对OKR检查频?#20160;还?#23450;,会根据业务需求、预测与执行间的差距等?#23548;是?#20917;变化,比如团队成员月粉丝就要更频繁检查,谷歌团队的检查基准是每月至少一次,对目标的讨论可以时刻进行,但正式会议通常由董事会召开。

第三,总结,清零和重复。

一是客观评估。通过计算相关关键结果的百分比完成率,给目标结果打分。谷歌采用0-1.0分做为计量标准。

  • 0.7-1.0(目标完成)

  • 0.4-0.6(取得进展但没完成)

  • 0-0.3(目标失败)

英特尔也采用类似评估模式,“粉碎行动”第二季度OKR,关键结果平均完成率是62.5%,即0.625分,这算不错的结果。若完成率是100%,会被认为目标定的太低。

二是自我评估。做为参考,并非最后得分。目的在于了解自己的工作是如何与公司整体目标相联系,更好地驱动制定下一季度目标,在这没有批评,只有学习。

三是?#27492;肌?/strong>直接经验与?#27492;?#32467;合更有效。以下几点是关于OKR周期结束时的?#27492;跡?/p>

  • 我是否完成了所有的目标?

  • 如果是,是什么促成了我的成功?

  • 如果没有,我遇到了什么障碍?

  • 如果我要重新写一个完整的目标,需要做什么?#35851;洌?/p>

  • 我学到了哪些经验,可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR

OKR进行总结,既要回顾过去,又要展望未来。上季度未完成的目标有可能会转移到下一个季度,重新匹配一组全新的关键结果;也有可能这个目标就过时了,抛弃它更为?#40092;省A己?#30340;管理?#21368;?#33021;力是最重要的。

4.充分延展,挑战不可能

•目标越有挑战性,产生的结果越佳。从业务范围到数量规模,领导者都需要应制定挑战性目标。

•不是所有挑战性目标都是不同寻常、天马行空的,有时候也是普通的工作,但达到了不同寻常的水平。

•挑战性目标有利于塑造创业文化,迫使人打破思维局限。

•挑战性目标并非一成不变,也不能好高骛远。追求高付出、高风险目标时,员工的认可至关重要,领导者要传达两件事:结果重要性和结果能够实现的坚定信念。

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