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为什么让听到炮声的人做计划是个误区?

等听到炮声的时候,黄花菜都凉了,除了呼唤“向我开炮”外,听到炮声者还能做什么呢?
世界经理人专栏

刘宝红 西斯国?#25163;?#34892;总监

在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理:一个?#23548;?#32773;的角度》和《供应链管理:高成本、高库存、重?#20160;?#30340;解决方案》作者。

西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。

http://www.scm-blog.com

任正非有句名言,就是让听到炮声的人呼唤炮火。咋一听,这是个激动人心的说法,跟众多的管理热词很匹配,比如管理要下沉,要接地气;组织要扁平化,要人单合一。放在计划上,就是计划管理要下沉,让区域去做计划;让最了解客户的人做计划,让一线提需求、做计划;要靠前?#23500;櫻?#29978;?#20102;?#38144;售谁负责计划等。

要问谁最了解客户,谁最能听得见炮声?#30475;?#23478;会一致推举销售、市场人员了。再具体点,到底是谁?工业品说是一线销售,消费品说是前端督导人员。有家知名餐饮业老总也推崇这个理念,坚持要门店做计划:他们最了解客户啊。问题是,这些人听得到炮声,但他们有能力做计划吗?不要忘了陈春花说的,优秀的人往往被调到听不到炮声的地方了。

其实,就?#25191;?#25112;争而言,等听到炮声的时候,黄花菜都凉了,除了呼唤向我开炮外,听到炮声者还能做什么呢?问他需要什么样的炮火,榴弹炮还是?#28982;?#28846;?要多大的量?开多少时间?#31354;?#20010;可怜的?#23500;?#23448;只能说,量越大越好,时间越长越好。你知道,这不是个好计划。

那应该怎么办?让我们把目光转向那些管理相对完善的跨国企业,很多是全球500强,看他们是怎么做的。他们不是让听见炮火的人直接?#23500;櫻?#20182;们要求听见炮火的人必须及时、详细地分享炮火信息,比如他们希望?#37117;?#21035;的炮火(促销力度、竞争价格),多大的量(订单货促销规模),?#20013;?#22810;长时间(促销和?#23548;?#30340;时间范围),覆盖多大范围(区域、产品)。流程上,这些企业有着较为完善的沟通渠道,这些信息会从一线销售、客服、市场部门等传递到后端的计划部门。计划部门综合平衡之后,做出决策,并与销售、市场的管理层沟通确?#24076;?#26368;后驱动供应链来执行。

如果前线突然要求火力支援,比如紧急订单,那是否让听得见炮火的人(一线销售)直接找开炮的人(一线工人)?在那些管理相对完善的企业,他们要求一线销售找订单部门或客服部门,订单部门找供应计划部门,供应计划部门再去找生产主管。如果你让一线销售直接找生产主管,不是效率更高,管理更扁平化吗??#36824;?#24819;想看,千百个销售,百十个生产主管,多对多,复杂度该有多高啊。最后八成是生产线崩溃了,听到炮声的人也傻眼了。

当然,有人可能会说,这很官僚、很低效,跟我们炮火连天、要求快速反应的竞争环境格格不入。我们不能对市场竞争视而不见,因为傲慢会要了你的命。但是,人的天性是高估自己的困难,好像那些全球500强都是含着金钥?#21672;?#19979;来的。其实,本土企业所谓的激烈竞争,主要是最近几年成十年的事——以前是短缺经济,大家有做不完的生意,虽说有竞争,但跟经济下行、供过于求的竞争还是大不一样。而那些管理相对完善的全球500强呢,生在充分竞争的市场经济,在成熟的市场经?#20040;?#25340;已经多年,他们采取那些官僚、低效的做法,其实是多年来吃了无数的亏,受了无数的罪后的自然选择。

要知道,这个世界上没有免费的午餐,你要么计划复杂,执行简单;要么计划简单,执行复杂。在计划上,这些管理相对完善的全球企业没有搞扁平化,而是推崇独立、集中、多层次的,有时候甚至可?#36816;?#26159;复杂的供应链计划体系,拥有完整的供应链计划职能(需求计划、生产计划、采购计划、补货计划等),也是多年来优胜劣汰的结果:相比而言,计划复杂、执行简单的综合成本更低?#27426;?#37027;些计划简单、执行复杂的企业,因为综合成本高,早都被淘汰了。

在那些管理相对完善的全球公司,供应链计划有较高的决策权。在信息系统的支撑下,他们做出的决策,比如需求预测、采购申请、补货申请等是不?#24066;?#34987;修改的。他们的计划和执行有严格界限、清楚的规则,来确保计划在执行层面被不折不扣地执行。这样做,也逼迫计划体系具备一定的能力,做出正确的决策。他们理解,计划天生是个集?#34892;?#20026;,优秀的计划需要拥有全局视角和极强的责任心。所谓的计划下沉,结果?#21796;?#26159;全局视角的缺失,而且是责任下放而导?#30053;?#20219;机制的缺失。

但在很多管理?#22336;?#30340;本土企业,我们看到的完全是另一种景象?#22909;?#26377;独立的计划职能,计划是执行职能的兼职,比如生产部做生产计划向生产经理汇报,采购部做采购计划向采购经理汇报,需求计划是从听得见炮声的一线销售那里直接汇总。同时,管理者还要求大家前移一步,互相补位。也就是说,销售端给出的计划不?#31185;祝?#29983;产部可以修?#27169;?#29983;产部给出的计划也不?#31185;祝?#37319;购端可以修改。

这符合国人对高度灵活的诉求,但也助长了国人蔑视规则的习惯,导致计划丧失了严肃性,大家都随便做做,毕竟还有别人在后面?#24213;?#21602;。结果是计划不到位,全靠执行补,以更高的成本和库存为代价。在高速增长阶段,这样的灵活性或许帮助我们获得尽可能多的市场份额,但到了一定规模,特别是短缺经济结束后,这种高成本的做法就难以为继。就如当年的蒙古人,借助灵活机动,虽?#21796;?#31435;了世界历史上最大的帝国,但不?#35851;?#20570;法,?#27426;?#20037;就分崩离析了。

本文系刘宝红授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.qwtho.tw/mycareer/ma/8800098276/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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