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要真正解決執行力問題,關鍵看這一點!

  胡浩  2019-08-07 00:00:00   專欄
執行力存在問題,很大程度上卻決于執行前的溝通共識。

執行力,似乎是企業管理者們永恒的話題。

在談論和抱怨的時候,卻很少有人思考過,什么是執行力?

一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”,就仿佛是一個單純的行為。

當執行力成為問題?

老胡認為,多數組織中,上下級之間,完全不聽安排和刻意不完成工作的情況,應該說是極為少見或者極少人群的行為。

那為什么絕大多數的管理者在談及問題時,總是不約而同地提到“執行力”問題呢?這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題,而是有隱藏的共性問題。

我們需要找到這個隱藏的共性問題,解決它!

深圳一家IT企業里,通過半年的努力開發,教育事業部研發出一套針對K12階段的學習云系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點,并且告訴他要通過試點來確認商業模式,并可以考慮直銷結合渠道的方式,大膽拓展渠道,最終覆蓋全國市場,業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric,以后試點推廣的工作都由產品部來負責,成熟以后再交給銷售部門負責。

Eric欣然領命,畢竟過去做過不少的試點了。

三個月過去,Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告,得到的卻是劈頭蓋臉的責備,原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋,沒有提出任何措施幫助實現產品業績。

這個案例中,勤勤懇懇的Eric很委屈,總經理很不高興,執行力不強的標簽貼到了Eric頭上,那到底誰錯了呢?

這是一個典型的“執行力問題”,不是做與不做的問題,而是是否達到期望。

但真正的問題在于:

1.  總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值;

總經理交代的諸多要求,例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等,并非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式,也是需要摸索多種可能后由公司決策層來確認的。

2.  產品經理Eric的眼里只有“試點”,而且是傳統的產品試點;

對于Eric來講,他并沒有把總經理的其他交代當回事,因為全部注意力都在“試點”上面,而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點,并且減輕銷售壓力,將產品推出市場的試點交給更了解產品的部門來做,所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等,絲毫沒有對商業模式的探尋,更沒有在三個月里花一點時間來聯絡可能合作的渠道上,當然也就談不上如何覆蓋全國并取得足夠業績的產品規劃了。

3.  總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配;

總經理有職能重新分配的考量,過去一些不夠成熟的產品或商業模式,交給銷售后賣不動,甚至影響既有主打產品的業績,因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。

想法往往都是對的,總經理也可以進行決策,但問題恰恰在于他忽略了產品經理的世界里,極少出現新產品上市的孵化,你跟他講了一大堆,他的世界里還是產品本身。何況Eric并不具備也沒有人給他培訓相關能力,包括商業模式設計、談渠道合作、全國復制推廣等方面的能力,自然也無法“執行”出總經理想要的結果。

Eric和總經理的案例,每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白,最大的問題,在于我們常常把“執行力不強”用于成為錯誤的借口,原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。

執行力問題的關鍵點,在于正確的結果定義。

而這恰恰是管理者們忽略的一點,尤其是學習了“授權管理”后,更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上,上級只需要指出方向,由下屬發揮主動性自行確認工作結果,實則是上級本人就缺乏執行力,缺乏對這項工作的重視。

這會有兩種后果:

其一,事后發現結果未達期望或者有偏差,對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題,其實很不公平,除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”,但是,這可能嗎?

其二,管理者沒有對結果定義進行管理(說明、調整、反饋、指導等),那些本來就不太有職業責任觀念的下屬,就有了空子可鉆,畢竟不同人的理解不同,大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服,也就是不動腦筋的,但這樣下去,時間花費了,真正受損失的只能是組織,考核并不能挽回損失。

因此,每位管理者都必須要明白兩點:

1.我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益!

2. 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金;

因此,當你不重視結果定義時,就是喪失市場的效益,也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。

你怎么定義一件工作的結果,就決定了如何去執行它,這是本源。

真正解決執行力問題,需要進行正確的結果定義。

老胡從四個方面來講解:

第一、結果定義,一定要取得干系人共識;

由于層級、職能的差異,以及不良的溝通能力,人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果,似乎越發忘記了“共識”的重要性。

一個良好的工作結果定義,需要負責人能夠理解“干系人”的期望,即使不能完全滿足。

【注:干系人,是指在你的工作進行中,或者完成后,受到工作影響的人或者部門,這個影響可能是消極的,也可能是積極的,因此也將這樣的影響施加于你及所負責的工作】

當你開始去考慮干系人(尤其是你的上級、客戶及同級人員)的時候,就是對工作結果定義開始真正的思考:

>>> 我的工作結果是否能讓其滿意?

>>> 他們還會不會有額外的期望?

>>> 我與核心干系人對工作的期望是否一致?

我們經常會發現這樣的場景:

經理:這個調研報告很重要,我要作為附錄給領導進行匯報的,你一定要在周五下班前給到我。

下屬:好的,我一定會按時給您的。

結果:經理崩潰,報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭;下屬委屈,又被批了一頓,之前不講要求,現在我又要加班。

為什么出現這樣的結果呢?

很簡單,雙方皆以為明確結果定義,實則缺乏共識。

經理希望下屬能夠重視調研報告,按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫,交上來就能用。但實際上,下屬真的很重視這個工作,卻真的不知道經理期望的報告是什么樣,他沒有獲得干系人明確期望的想法,更沒有相應的行動,做出的工作結果則是單方面定義。

必須要明白,對于一件工作,如果只是按照自己所想所能去做,那不是執行。

【當然,有些管理者“不屑于”給下屬講清楚自己的期望或要求,他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好,完全不給下屬了解清楚的機會。如果沒有“碰”對,則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作,那的確不太幸運。】

第二、結果定義,一定要尋找到價值所在;

好的工作結果定義,一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。

不論工作結果是定量還是定性,都必須要做到這一點。

要知道,工作可能始終在重復,但賦予重復的工作以不同的意義,卻是職場成功的重要方法之一。

在一家從事污水處理的集團中,專門設有“體系管理部”,負責整個集團的體系建設(標準化、安全、服務等)及子公司的體系普及、監管等。

部門中有兩位體系宣導人員,王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導,一般都是以制作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。

但兩年下來,他們所負責的片區體系成熟度(集團會專項測評)差別很大,一開始,體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異,但深入了解后發現,王堅和李立的工作有巨大差異。

王堅認為自己負責宣導,就是一個不斷重復的工作,定期將相關內容進行補充,然后在各子公司走一遍,輪番培訓,把資料發下去,就可以完成宣貫任務。

李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節,他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標注,并通過一線調研來補充了相關案例,他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求,才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之后,他還會隨機抽取一些人員進行訪談,了解他們的學習情況及意見,從而調整自己的宣導方式。

可以看到,兩位宣導負責人對工作意義的設定不同,結果定義自然也就不同,一個按部就班,一個落地有效。

有意義的工作結果定義,是擁有執行力的重要前提。

第三、結果定義,一定要避免將手段當作結果,且可評估;

把手段當結果,是企業組織中常見的錯誤,也是造成執行力無效的主要原因之一。

我們經常會看到這樣的工作結果定義:

要真正解決執行力問題,關鍵看這一點!

上表中的三項工作任務結果,看起來還挺明確的,實際上完全沒有結果,因為僅僅是手段,但手段并不是目的。

如果按照這樣的結果定義去行動,可想而知,最終一定是沒有執行力的表現。

換成下表中的定義,任務才有了結果,結果才有價值。

要真正解決執行力問題,關鍵看這一點!

老胡對第二個工作任務再做一番說明,我們來看看不同結果定義的思考:

把手段當目標,是缺乏對任務價值的思考,會造成對工作按部就班,產生低標準的應付式工作。

我們對于工作任務,必須要問自己:什么叫做完成?做這項工作到底要得到什么?

第四、結果定義,一定要匹配能力和合理期望;

老胡遇到過一個公司的業務團隊,居然在年度中期就已經跟霜打的茄子一樣,一個個毫無戰斗力,只是象征性地跑跑客戶,一副看天吃飯的樣子。

經過了深度交流才發現,公司年初定的目標毫無依據地比去年提升了40%,并且業務提成制度一直很剛性,完成度低于90%一分錢都拿不到。所以,從下達目標的那一刻起,整個業務團隊從經理到員工,都只有一個想法:目標反正也實現不了,提成鐵定拿不到,積極與否又有什么關系?

再回到文章的第一個例子,總經理希望Eric在試點中能夠摸索商業模式,能夠洽談分銷渠道,能夠規劃如何全國推廣,并且短時間內讓新業務能夠彌補老業務業績下滑帶來的窟窿。

當管理者給予下屬工作任務的結果定義時,一定要考量能力匹配問題,考量是否合理的問題。

用一句話來描述,那就是:對于結果定義,要能跳起來,也要能夠得著。

跳起來,意味著有一定的挑戰性;要知道,當一個人覺得自己完全可以輕松搞定各項工作任務時,往往卻是缺乏激情、喪失創造性的時候。

夠得著,就是能力匹配,如果怎么努力都沒希望,自然也沒動力了,結果定義的設計需要努力,但有希望實現。

執行力問題,不是簡單的做,或不做。

當管理者抱怨下屬執行力有問題時,老胡建議你,關注你所重視的工作分配,在結果定義上是否存在問題,包括:

>>>是否共識?

>>>是否富有意義?

>>>是否誤把手段當結果?

>>>是否與下屬的能力匹配?

當你開始關注結果定義,并從委派工作的那一刻起,運用檢查、培訓、輔導等工作技巧,保障結果定義的正確及其達成,才是真正解決執行力問題的方法。

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