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一流企業賣路標,三流企業賣產品

  喬諾之聲  2019-08-06 00:00:00
英特爾是“擠牙膏公司”?

本文來自微信公眾號“喬諾之聲”(ID:geonol),世界經理人經授權轉載。

 最近在很多咨詢項目中,我們接觸的企業家們都有一個共同的焦慮點:

我們的某一款產品是具備領先優勢的,很多產品都是國內乃至全球首創,但實際在市場銷售中的領先優勢卻不能持續,有競爭力的銷售周期越來越短,銷售額就開始停滯增長甚至開始負增長。

——我們如何能從領先優勢只有3-6個月,進化到2-3年呢?

——我們如何能從相對領先,進化到絕對領先呢?

——我們如何能做到短暫領先,進化到持續領先呢?

——我們又如何能做到偶然領先,進化到必然領先呢?

華為在構建核心競爭力的最佳實踐是:

必須始終強調的是技術和市場的雙輪驅動,實現從產品、解決方案到路標競爭力的三級進化!

有技術沒市場、有市場沒技術,不是說不能成功,它可能會成功,但是更大概率是失敗。所以,華為是怎么做的呢?是強調市場和技術的雙輪驅動,并且不斷的雙向部署。

一般公司技術上會有很多的研究成果,但我們必須看這些成果對于客戶、對于行業有沒有創造價值;同時也要持續觀察市場的需求、痛點是什么、如何變化,這些技術能不能用得上,或者是在什么時候用得上。

華為有一個基本研發價值創造環路,那就是通過技術的優勢來獲取市場的勝勢。市場的勝勢要反哺到技術上,來進一步夯實技術的優勢,這是正循環。

華為任總舍得在技術上研發投入,但并不是每個企業家都有這樣的決心或視野,所以持續發展就會遇到問題,一旦被新技術超越或在關鍵技術上掉隊可,后面再想趕上就比較被動了,很多企業也因此走上了沒落和低利潤區。

比如早在1993年,華為研發的C& C08交換機開實驗局的關鍵時期,許多規模化生產的物料都沒有錢買,迫于資金壓力,華為決定公開向社會轉讓電源技術,期望以轉讓技術的方式緩解短期資金之困。

因此, 1994年后,華為電源的技術轉讓在全國遍地開花,華為通過轉讓電源技術與各地的電信局合資生產,即實現了“技術換市場”的模式,使華為的電源設備迅速滲透到各地。

嘗到甜頭后,華為還將單位用戶交換機拿出來做“技術換市場”,不僅緩解了資金壓力,同時也通過技術受讓方擴大了市場優勢,可謂一舉兩得。

這個圖也是華為公司發展的歷程。

第一階段,打的是農村和縣城的市場,一是成本優勢,二是服務優勢。

因為海外交換機的廠家下鄉是不可能的,所以華為就搶這個市場,服務上的優勢是比較明顯的,派人蹲點,有問題快速反應。成本上我們是有優勢的。這幾點支撐了華為公司的發展。

第二階段,構建差異化的解決方案競爭力。

比如說基站產品的研發設計,以前是很大的柜子,要放到房子里面,產品很難部署。我們就把產品進行了分離,用光纖連接,這樣客戶部署就很方便了。

比如小區居民擔心輻射,不讓部署基站,我們就用分布式基站取得優勢。這些市場的獲取都不再是僅僅依靠成本了,而是需要技術創新。

再比如運營商解決方案部。

在華為徐直軍的推動下, 2002年華為公司成立運營商解決方案部,定位明確:面向運營商客戶,以客戶需求為導向做解決方案,提供給運營商能帶來價值推動的運營和商業模式為重心的解決方案,而不是一味強推華為已有的產品。

在全球,只有華為能夠提供完整的解決方案,思科只有路由器,只有數字交換機,愛立信只有無線,它們無法形成完整的解決方案,這樣華為就對它們進行著“降維打擊“!

第三階段華為構建的就是斷裂優勢——一種更加不可替代的競爭優勢。

這個階段的華為,競爭力就更不一樣了,成為很多核心技術路線的重要參與者甚至是決定者,很多技術的商業化節奏現在是華為控制的。

比如5G,計劃在2020年商業化,這個節奏是誰定的?是華為跟行業技術標準組織和行業大客戶一起來定的。6G什么時候來?未來也會由華為來參與決定。

現在華為做到了“為什么不買華為的網絡設備”?你不買是要匯報的,要做“例外采購匯報”。

與華為一樣擁有這樣世界級競爭力的企業還有英特爾和高通等。

計算機CPU進步的節奏是英特爾決定的,大家抱怨英特爾是“擠牙膏公司”,就是用來控制技術的節奏。

高通每年把銷售收入的 25%左右投入研發與創新,且高通的研發十分聚焦,主要在無線通信領域底層研究,這樣高通不斷先人一步取得新技術,然后再專利化轉讓銷售。高通2/3的利潤實際來自無線技術授權,目前市面上出售的幾乎每一部智能手機都要向高通支付專利使用費。

這些卓越的企業都是掌握了核心技術、核心專利、控制了行業標準,現在華為已經達到了這樣的競爭力境界。

企業競爭力的最高境界是什么?最高境界就是標準制定能力。

——從戰略管理而言,這個競爭力也叫最高等級的“戰略控制點”,指那些很難構建的、而競爭對手又很難短期超越的組織競爭力。

我們現在很多企業焦慮的問題不是不領先,而是領先不夠,比如只領先了6個月,如何能領先1年,甚至是2-3年呢?就是需要構建這樣的斷裂優勢,而那些世界級競爭力公司的斷裂優勢基本都是建立在研發能力上的。

企業競爭力進化,就是三流企業賣產品,二流企業賣解決方案,一流企業賣路標!

華為公司就是這么發展過來的,從成本優勢和服務優勢起步,到后面的差異化解決方案競爭力構建,再到后面通過持續的研發體系變革,構建不可替代的競爭力,基本掌控了行業的發展方向和產業進步的節奏。

華為一直在加大研發投入,加大技術創新,而這些投入和創新能夠持續創造商業成功的背后,是持續地進行研發管理體系建設和變革,這是一個艱難而又不可避免的歷程。

— END —

很多人誤以為IPD是一個研發流程,這是非常大的認知錯誤。

其實,IPD是一個完整的生意邏輯,是華為突破千億、萬億的基石。

它的輸入是客戶需求與公司戰略,輸出是客戶滿意的產品與服務或者解決方案。包括戰略規劃、產品規劃、需求管理、立項、開發、上市、技術平臺(研究)、跨部門組合團隊(也包含授權、考核、激勵等)、供應鏈、采購、制造,都是IPD的組成部分。

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