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一文讀懂華為都在用的“藍軍戰略”

 2019-08-07 00:00:00   商業評論精選
華為的藍軍戰略更注重企業敏捷性與適應性的改造,在短期內很難看到成效,但在競爭紅海往往能幫助企業脫穎而出。

來源:華章管理(ID:hzbook_gl)

作者:孫黎,美國馬薩諸塞大學洛厄爾分校創業與創新副教授。


導 讀:軍事意識強烈的華為在20世紀90年代就有藍軍部門,藍軍代表主要競爭對手或創新型的戰略發展模式。

按照華為創始人任正非的解釋,“藍軍就是要想盡辦法來否定紅軍”(這里的“紅軍”即正面部隊)。藍軍可以虛擬各種對抗性聲音,模擬各種可能發生的信號,通過自我批判、警告與模擬,使華為保持很高的“冬天”意識。

為了避開過去成功經驗的陷阱,中國的許多商業領袖都提出類似藍軍的變革思路。最典型的是任正非在2013年9月5日匯報無線業務會議上的講話:

我特別支持無線產品線成立藍軍組織。要想升官,先到藍軍去,不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷,也不要再提拔了。

你都不知道如何打敗華為,說明你已到天花板了。

兩軍互攻最終會有一個井噴,井噴出來的東西可能就是一個機會點。

我不管無線在藍軍上投資多少,但一定要像董事《炮轟華為》一樣,架著大炮轟,他們發表的文章是按進入我的郵箱的順序排列的。

一定要把華為公司的優勢去掉,去掉優勢就是更大的優勢。

終端的數據卡很賺錢,很賺錢就留給別人一個很大的空間,別人鉆進來就把我們的地盤蠶食了,因此使數據卡實現合理盈利就是更大的優勢,因為我們會賺更多長遠的錢。

從華為、海爾、TCL這些公司的創新實踐中,我們可以總結出這些藍軍的使命。

成為企業內部的改造者

任正非認為:我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力,要打破自己的優勢,形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢,別人早晚也會來打破。

我們在學術會議上要多和愛立信、阿爾卡特–朗訊、諾基亞西門子通信……交流,并在標準和產業政策上與它們形成戰略伙伴,以應對快速變化的世界。

過去華為在市場方面走的是從下往上攻的路線,除了質優價低,沒有別的方法,這樣把西方公司搞死了,自己也苦得不得了。

美國從來都是從上往下攻的,谷歌和Facebook都是站在戰略高度創新,從上往下攻。Wi-Fi作為和LTE競爭的技術,你不能說美國不會玩出什么花招來,我們要以招還招。

不要以為我們一定有招能防住它,我們公司的戰略全都公開了,防是防不住的。我們要堅持開放性,只有在開放的基礎上我們才能成功。

我們在華為內部要創造一種保護機制,一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道,有一些瘋子,敢想敢說敢干,博弈之后要給他們一些寬容,你怎么知道他們不能走出一條路來呢?

世界上有兩個防線是失敗的,一個就是法國的馬其諾防線,法國建立了馬其諾防線來防德國,但德國不直接進攻法國,而是從比利時繞到馬其諾防線后面,這條防線就失敗了。

還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候,在東北建立了17個要塞,他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎,不會翻大興安嶺過來,但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的,日本的防線就失敗了。

所以我認為防不勝防,一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用,藍軍想盡辦法來否定紅軍,就算否不掉,藍軍也是動了腦筋的。

三峽大壩的成功要肯定反對者的作用,雖然沒有承認反對者,但設計上按反對者的意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用,要允許反對者的存在。

成為創新的探路者

2011年,比亞迪在新能源車業務中切入公交電動化,開始了云軌的研發。云軌最初的開發,就像藍軍的組建一樣,從比亞迪幾個研究院中抽調人員,組成研發團隊。

開始時,他們沒有“名分”,屬于“地下工作者”。直到2016年4月,公司才正式成立“軌道交通研究院”,云軌計劃也隨之公之于眾。云軌通過單根軌道來支撐、穩定和導向,穿行于城市的上空,既快速平穩、噪聲小,又節能環保,造價只有地鐵的1/5。

同年10月,比亞迪正式推出云軌計劃,首座云軌在深圳坪山比亞迪公司內部建成,首個國內自主生產的跨座式單軌被推向市場。隨后,多個城市的簽約儀式逐步啟動。

現在,云軌這一藍軍成為比亞迪創始人王傳福的新夢想,即比亞迪第四大綠色夢想——軌道交通夢想,就是要用云軌技術建設軌道上的城市,這些以百億元計量的云軌訂單,將在未來5年再造一個比亞迪。

同樣,探路的藍軍也出現在奇虎360上。2014年,360宣布與酷派合資,進軍手機新市場,周鴻祎在內部的動員令——《帶上AK47,跟我到南方做手機去》,旗幟鮮明地表明了建立一支新的藍軍 隊伍的目的:

我們堅定不移地去做手機,正是因為未來的移動互聯網的中心不一定是現在這樣的手機。互聯網飛速變化,快速迭代,創新在改變著人類的生活和商業競爭。

未來移動互聯網的中心可能是智能汽車,可能是智能手表,可能是你根本想不到的東西,但如果我們只是甘于做旁觀者,只是作為布道者,那么我們永遠不可能有創新,永遠不可能搶占潮頭。

顯然,對360而言,從殺毒軟件到智能手機硬件是一個巨大的跨越,周鴻祎的目標不僅是要與小米、華為等手機先行者競爭,而且要為互聯網的新時代探出一條新路。

成為變革的再生者

2006年,TCL公司在國際購并中失利,發生巨額虧損。李東生在公司內部論壇上發表了文章《鷹的重生》,反思過去所遭遇的失敗,呼吁浴火重生:

鷹的故事告訴我們:在企業的生命周期中,有時候我們必須做出困難的決定,開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄,可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西,使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的,對企業、對全體員工、對我本人都一樣。

為了企業的生存,為了實現我們的發展目標,我們必須要經歷這場痛苦的變革!像鷹的蛻變一樣,重新開啟我們企業新的生命周期,在實現我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”的過程中,找回我們的信心、尊嚴和榮譽!

TCL在成長過程中,發現企業過去的文化和管理觀念不再適應國際化的需要,于是李東生號召通過像鷹長出新喙一樣,突破瓶頸。藍軍的使命也包括這種再生。

成為企業生命的延展者

海爾從2013年開始連續大規模裁員,推進組織結構變革,張瑞敏說了一句著名的狠話:“自 殺重生,他殺淘汰。”

他認為:“我們現在聚焦于三個方面的顛覆,即對企業的顛覆、對顧客概念的顛覆、對員工的顛覆……所以我們現在著力顛覆的就是三化,即企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。”

張瑞敏所稱的涅槃重生,是從各個方面重造企業:“海爾文化從根本上講就是四個字——自以為非。

在傳統經濟時代,執行力非常重要,但在互聯網時代,是你對用戶的執行力。

小微企業里還有四個字,叫‘官兵互選’,不是像過去那種組織誰任命誰,沒人任命,這個頭兒領著這些人去做,他認為哪一個人不行,就可以重新招聘比他更好的。

同樣,這些人覺得跟著你干可能就完蛋了,也可以通過兵變把他選下來。”張瑞敏雖然沒有直接提出藍軍的概念,但通過在內部建立小微創業平臺,直接改造過去專注于制造與執行的舊文化。

張瑞敏思考的與任正非思考的非常類似:“我現在要解決的就是怎么叫你自己和自己博弈,這是我始終在思考的問題。”

企業文化與戰略專家陳春花認為海爾“經營不足,管理有余”,其實踐過于偏重組織管理創新。

事實上,如果用傳統效率的觀點看,海爾的藍軍顛覆可能并不能提高經營效率,但通過小微創業平臺的再造,企業的生命將更加延展,更能應對環境的復雜變化,避免被淘汰。

藍軍這種對企業敏捷性與適應性的改造,在短期內可能并不能及時看到結果,而只有在退潮的時候,才能看到那些不適應的裸泳者。

本文摘編自《藍軍戰略》,由機械工業出版社華章公司出版。

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