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入華23年最大單筆投資,沃爾瑪打響反擊戰

  中國企業家  2019-08-08 00:00:00
沃爾瑪正在通過新的業務模式去影響整體的變革,以適應多變的中國市場。

這是沃爾瑪在中國市場最大的單筆投資。當盒馬、7FRESH都陷入生鮮市場的瓶頸之際,處于市場轉型期的沃爾瑪能走通這條生鮮新零售的路徑嗎?

斥資7億人民幣,耗時3年,沃爾瑪在中國建立的最大生鮮冷鏈倉——東莞生鮮配送中心正式投入運營,這不僅是沃爾瑪入華23年來最大的單筆投資,還彰顯了沃爾瑪在冷鏈物流上的野心。“未來十年,沃爾瑪計劃在中國投資80億人民幣升級物流供應鏈,用于新建、升級10余家物流配送中心。”沃爾瑪中國供應鏈高級副總裁麥睿恩表示,“沃爾瑪是端到端供應鏈的先驅者,基于這樣的前景我們才會對供應鏈做很大的投資。”

在此之前,沃爾瑪在華共有18個倉,且大多數為租賃倉,但第三方相對固定的倉儲結構讓沃爾瑪很難按照自己的想法控溫。而新投入的東莞生鮮配送中心的冷鏈倉儲面積比過去兩個租賃倉(華南地區冷鏈倉)擴大了5倍,日處理能力最高可達16.5萬箱,覆蓋了沃爾瑪在華南地區的120多家門店(包括山姆會員商店)。“生鮮是沃爾瑪的重點之一,冷鏈是公司的重要策略之一,我們的供應鏈是為了擴大處理能力來滿足業務發展。”麥睿恩解釋稱,選擇東莞則是為了更好地輻射華南地區,平衡供應鏈,更好地節約費用。

但不同于順豐與新夏暉成立合資公司進軍冷鏈行業,謀求為行業提供一體化的服務,沃爾瑪的冷鏈物流只服務于自家門店,并根據門店覆蓋的密度及經營體量,進行有計劃地采購,從供應端到零售端最終實現全程冷鏈。“目前中國的冷鏈物流還在比較初級的一個階段,B2B的冷鏈物流也沒有出現行業的標桿。”貫鑠企業CEO、快遞專家趙小敏對《中國企業家》坦言,沃爾瑪在冷鏈的布局,有可能倒逼中國冷鏈物流的發展,進而起到一定的引導作用。

話雖如此,但隨著永輝、盒馬等中國本土零售業態的崛起,ALDI(阿爾迪)、Costco(好事多)等新一批外資零售商借勢殺入中國,沃爾瑪還能否憑借其供應鏈的優勢,在新一輪的戰場中拔得頭籌?在本土企業都做不好的生鮮領域,沃爾瑪又如何利用生鮮打出差異化?

在生鮮紅海中廝殺

中國的生鮮市場向來不缺玩家。從阿里系的盒馬、大潤發,到騰訊系的永輝、每日優鮮等互聯網巨頭,無一不在生鮮領域進行多業態布局。但由于生鮮標準化程度低、損耗率較高等問題,入局者雖多,可近90%企業陷入虧損狀態,實則盈利者寥寥。

盡管如此,相比其他外資零售大佬,沃爾瑪在生鮮領域的布局也并不算晚。2017年,沃爾瑪繼續將重點放在生鮮領域,投資近3億元進行線下門店的升級改造,同時加大了在生鮮領域的投資;而彼時盒馬正在憑借阿里的優勢,在門店設計、消費者行為習慣等方面進行數據分析,希望跑出自己的生鮮模式;永輝也在反復驗證著前置倉的可行性,并通過“永輝到家”完成了倉配的布局。

只是對于沃爾瑪等大型商超而言,生鮮商品毛利較低,無法形成規模效應,而自營生鮮又意味著不僅要建立原料采購團隊,向上游供應商買斷,嚴格控制進貨量,還要自建冷鏈倉,以保證生鮮品質,成本耗費巨大,使得大部分商超望而卻步。

所以此時,沃爾瑪耗資7億在華建立了最大的生鮮冷鏈倉就變得有些“特立獨行”。在沃爾瑪看來,國內消費者對于生鮮的需求在不斷增長,有必要引進更多的生鮮品類,同時加大自營品牌的拓展,“從長遠來看,華南生鮮配送中心的建成,不僅可以支持門店做更多的生鮮商品,擴大生鮮經營面積,還可以壓縮上游的采購成本,同時降低門店的庫存。”沃爾瑪在回復《中國企業家》時表示。

“以前傳統商場的模式是直接采購,現在變成了一個服務的鏈條,沃爾瑪也要考慮自己的業態怎么做,以便對當地的服務商進行管理和服務。”沃爾瑪(中國)總部前市場部高管莊帥解釋,像永輝、盒馬利用前置倉,找到了生鮮的切口,投入較低的成本,以便快速拓展市場。

但不可否認的是相比背靠騰訊、阿里等互聯網巨頭的永輝、盒馬,沃爾瑪在互聯網技術上仍處于弱勢。如今的阿里、京東都紛紛建立了自己的農產品基地,借助互聯網技術幫助農業企業進行升級改造,以便獲得發源地的供應鏈資源。雖然沃爾瑪的供應鏈能力遠超以上玩家,可對傳統零售企業來說,不管是推出區塊鏈可溯源體系、推出前置倉,還是供應鏈端的升級改造,都要借助于第三方玩家,門檻并不低。

加碼云倉業務

當盒馬、永輝還在“超市+餐飲”的創新業態中探尋新零售的發展時,沃爾瑪并沒有跟隨這股潮流,反倒是回歸門店,默默做起了云倉(前置倉)。盡管當時前置倉并不是一個新概念,也有不少前置倉企業因為高耗損而紛紛轉型或者關店,但沃爾瑪還是在2018年5月,與京東到家一起,開設了獨立于門店的“云倉”體系,開通1小時送達業務。

不過,與盒馬設立前置倉是為了通過線下引流線上的初衷不同,沃爾瑪希望通過前置倉,對線下門店進行補充,以便拓展服務品類,滿足用戶的日常需求。“前置倉是我們基于電商業務的倉庫,一般選址在會員比較集中的地方。”沃爾瑪回復《中國企業家》時稱,盡管大部分山姆門店不在城市中心,但通過把部分購買頻次高的商品放到前置倉,用戶通過APP下單即可。

雖然目前來看,沒有什么比前置倉更能解決生鮮商品遇到的問題,各大零售商也在不約而同布局前置倉業務,但一方面前置倉引流成本較高、商品的豐富度較弱,是否能滿足用戶需求還有待商榷;另一方面,廣泛布局前置倉,無形中加大了企業的運營成本,如果單量較少,每單分攤固定成本就相對較高,容易陷入無法經營的困境。

“雖然前置倉的履約成本不低,但是當訂單密度增加,通過技術和布局的密度,將履約費用的部分成本轉移到消費者端,就會逐漸走向盈利,未來空間也不小。”高榕資本投資合伙人、前沃爾瑪中國CEO陳耀昌曾對媒體表示,生鮮零售市場很大,但尚未有壟斷的贏家,如果通過生鮮整合上游供應鏈,將來商機不斷。

沃爾瑪的優勢在于,山姆會員店的收費制會員能幫其更好地找到定位。以沃爾瑪的前置倉為例,面積為200~300平方米,僅為傳統門店的十分之一左右,而主要的SKU也僅在800~1000個,但相比普通生鮮電商30~50元的客單價,前置倉的客單價超過200元,在每個訂單固定成本(如配送成本)相同的前提下,客單價越高,盈利能力越強。

對盒馬而言,即便在線下做了前置倉業務,最終目的還是要通過引流來布局線上,線下始終是其短板。反之亦然,對沃爾瑪來說,依靠強大的供應鏈體系,做前置倉本不困難,難點在于全渠道的融合,以及與供應商之間的協調配合。

“商超原有的供應鏈體系結款慢、有一定賬期,大的零售商占主導權。而新的模式肯定會打破原有的利益格局,沃爾瑪與供應商都需要重新磨合。”零售專家趙陽解釋,沃爾瑪的前置倉想要做好,一是要符合自己的商業邏輯,其次便是做好精細化運營。

據了解,沃爾瑪的鮮食銷售已經占到大賣場和山姆會員店整體銷售近四分之一。而沃爾瑪在深圳、上海、北京一共開設了30多個云倉,選址在會員集中度較高的社區倉庫,并由達達來承接最后三公里的線上履單業務。

沃爾瑪的野心

相比家樂福的調整緩慢,2019年6月23日,蘇寧以48億人民幣收購家樂福中國80%股份,沃爾瑪卻一直沒有停止改變的步伐,不管是拓展多業態布局還是加碼供應鏈,沃爾瑪都想在中國市場這場零售變革中大展拳腳。“這是沃爾瑪最不同于其他外資零售商的地方,他們一直在反思,也一直在創新。”莊帥對《中國企業家》說,雖然它不一定比國內企業跑的快,但是也絕不甘心被落下。

從2011年投資1號店,到2015年將其收購,沃爾瑪一直在線上領域探尋突破口。直到2016年,沃爾瑪將1號店賣給京東,并獲得京東5%的股份,成為其戰略股東,后通過幾次增持,使其獲得了京東集團超過10%的股權。

這一買一賣,終于讓沃爾瑪在線上找到了自己的立足之地,山姆會員店、全球購官方旗艦店紛紛入駐京東,2018年沃爾瑪的電商成交總額較2017年增長接近150%。

“線上業務發展快,線下門店也不可替代,我們要做的就是通過不同的渠道進行互補,讓線下門店與電商很好地結合起來。”沃爾瑪方面回復《中國企業家》時解釋,山姆京東旗艦店的商品與京東平臺完全不同,山姆可以成為其補充,幫助京東實現差異化。

很明顯,沃爾瑪的核心仍舊是基于線下零售,創建新的業務模式,不管是建冷鏈倉、發展生鮮業務,還是做電商,沃爾瑪希望通過新的業務模式去影響整體的變革,以適應多變的中國市場。但沃爾瑪畢竟屬于外資零售企業,即便入華20多年,水土不服的情況也依然存在。

“尤其是跟農民、小城鎮的人溝通,很多時候都是雞同鴨講,誰也聽不懂對方在說什么。”曾在沃爾瑪供職的員工表示,這在很大程度上拖緩了沃爾瑪的速度。另一方面由于零售企業本土化特性明顯,中國的零售企業占盡地域優勢,沃爾瑪哪怕有再強的供應鏈能力,也很難進行拓展。

所以沃爾瑪近年的策略是在業態上進行大調整,不斷調配大賣場和小型店的權重。一邊頻繁關閉在華的大賣場業務,一邊瘋狂開店。據《中國企業家》不完全統計,3年內,沃爾瑪共關閉了大約70家門店,可山姆會員店、惠選超市、新一代門店等業態卻沒少開店,且新開門店從面積上明顯更為緊湊,相比沃爾瑪1萬多平米的大賣場,面積壓縮了近一半,更突出生鮮和社區服務。在沃爾瑪看來,線上線下融合的全渠道零售將是不可逆轉的大趨勢,除了開發新業態,沃爾瑪也在積極探索數字化,學習新技術。

只是如今的零售戰場,不僅有國內逐漸成熟的本土企業,還有剛剛入局的ALDI、Costco等新一代外資零售商,沃爾瑪的變革創新能否趕得上市場的變局,不到最后一刻,誰也不知道終局如何。

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